Negocios Gestión

En el año 2017, a pesar de la complejidad del panorama económico en la región, se espera que las organizaciones y en especial las áreas de Supply Chain y Compras, continúen su apuesta por la identificación y adquisición de nuevas tecnologías enfocadas no solo a la productividad y el ahorro, sino a la ciberseguridad y continuidad de negocios (BCP).Las empresas latinoamericanas han identificado las ventajas de la innovación para reducir costos y la tecnología juega un rol importantísimo como una inversión estratégica que genere beneficios (ahorros) y al mismo tiempo permita la competitividad y sostenibilidad.

Las áreas de Abastecimiento Estratégico (también conocidas como Adquisiciones, Compras o Procurement) han adquirido mayor peso e importancia en los últimos años en el mundo entero y América Latina no es la excepción.

Esta área, encargada de abastecer a las organizaciones de productos y servicios para su operación, debe trabajar en conjunto con los usuarios para asegurar que las adquisiciones se den en las mejores condiciones comerciales, técnicas y económicas. Sin embargo, las áreas de Abastecimiento se enfrentan al reto constante de hacer palpable y demostrable el valor estratégico de su actividad. Dicho reto muchas veces está condicionando por algunos “errores” que se describen a continuación y de los que comparto una reflexión sobre cómo los profesionales de abastecimiento podemos mitigarlos: 

  1. Traducir los resultados en métricas significativas para la organización: Contar con métricas relevantes a la organización es el primer paso ya que sólo se puede gestionar lo que se puede medir. Pero muchas veces los profesionales de abastecimiento tenemos nuestro propio léxico y comunicamos métricas que son más comprensibles para nuestros colegas de abastecimiento que para la alta dirección ( C-level). 

Por lo anterior, es crítico definir y alinear los resultados obtenidos a la forma de comunicar y calcular las métricas de la compañía, muchas de ellas financieras. Un buen ejemplo es: utilizar una metodología de medición consensuada con el equipo de alta dirección y financiero para “los ahorros generados” y que éstos realmente impacten el Estado de Resultados de la empresa (P&L).

Si dejamos atrás el supuesto que nuestras propias métricas son las relevantes y nos esforzamos por comunicar como la optimización de las adquisiciones apoya las metas de la compañía en su totalidad, seremos más efectivos

  1. Sobre prometer: A menudo, los ejecutivos de compras tratamos de mostrar nuestro impacto y efectividad prometiendo resultados demasiado ambiciosos o calendarios demasiado agresivos. La intención de entregar resultados impactantes es entendible e incluso admirable. Sin embargo, recomiendo que se tomen en cuenta 3 limitantes antes de comprometer resultados y tiempos:
    1. la complejidad del proceso de análisis y comparación sobre todo de nuevas tecnologías
    2. el número de actores internos y externos con los que hay que tratar, y sobre todo
    3. la coyuntura económica mundial que ha impactado las economías locales, los tipos de cambio y las tendencias de precio.
  1. Rigidez: Tal vez el error más significativo, pero más sencillo de evitar es la percepción de rigidez y burocracia que se asocia al área de abastecimiento. Los profesionales de abastecimiento debemos de abordar las adquisiciones con un compromiso de lograr la “solución óptima” para todos los que forman parte del proceso. Y en el contexto de productos y servicios tecnológicos disruptivos y mercados cambiantes hay que partir de la necesidad de cambiar paradigmas.

Los profesionales de abastecimiento estratégico, sin duda, se rigen por principios y fundamentos básicos que aportan gran valor a las organizaciones.  No obstante, hay que reconocer la necesidad de adoptar un enfoque holístico y colaborativo e ir dejando atrás los procesos desgastados, que, en el contexto actual, han perdido vigencia.

Exhorto a mis colegas a considerar estos consejos, no solo porque las exigencias de nuevas tecnologías y entornos económicos inexplorados lo demandan, sino porque de esta manera derribamos barreras y realzamos nuestras contribuciones.

Sobre Edgar Soto:
Es consultor experimentado para Abastecimiento Estratégico con especialización en temas de inversiones y tendencias en América Latina en materia de Tecnologías de la Información. Ha sido Managing Director & Latin America Lead de GEP, una firma internacional especializada en Compras, y Gerente Senior de Abastecimiento en Accenture, España.

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